撰文/ 孟 为

(资料图片仅供参考)

编辑/ 张 南

设计/ 师 超

当大多数人在唱衰燃油车时，一汽丰田计划要实现稳定增长；当其他合资车企刚刚提出新能源产品要 " 在中国，为中国 " 时，一汽丰田的纯电轿车 bZ3 已经以完全本土化的产品姿态开始参与中国新能源汽车市场的竞争。

在复杂多变的市场环境中，在汽车行业百年未有的大变革中，一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理董修惠格外强调节奏。

坚守 " 量产幸福 " 的初心，不辜负用户对高品质汽车的追求；坚持面向所有用户，不辜负每一个人对汽车的多样化需求；坚持强化线下渠道体系，不辜负用户对每一次出行的安心需求；理解用户在数字时代的全新生活形态，创新运营模式，让高标准的服务无处不在。

" 我们希望，在不确定的时代里，打造确定的价值标杆。" 董修惠说。

但稳住节奏并不意味着一成不变。

事实上，一汽丰田的调整和改变还正在以更快的速度展开。

汽车商业评论了解到，从 2023 年 2 月开始，一汽丰田仅用 2 个月的时间，就完成了内部组织架构的改革，以七大抓手推动组织机构焕新；4 月，重新调整的干部和员工按照全新机制上岗，并召开疫情三年以来首次线下的全国经销商大会。

在这些变革和动作背后，是一汽丰田在燃油车和新能源两条赛道上的战略谋定，更是一场自我突破和深度参与市场竞争的开始。

深度变革向未来

伴随着中国汽车市场新能源渗透率的不断提升，自主品牌正在凭借着更具竞争力的电动化产品高歌猛进，相比之下，合资车企都正在面临如何转型的严峻考验。

对于董修惠和一汽丰田来说，虽然背后是达成千万辆的荣光，但身前却是必须进入的改革深水区。如何在新的时代、新的市场中重新调整和塑造一汽丰田新的合资公司角色、体制机制和运营模式，是摆在面前最需要解决的课题。

2023 年 2 月，一场一汽丰田内部的组织架构改革就此展开。

第一，成立专职的新能源业务室，直属经管会。

专职的新能源业务室能够保证 70% 的新能源营销业务封闭在专职的机构中，另外 30% 的服务、供需、物流等共通业务还是依靠大体系进行推动。一汽丰田认为，把新能源业务凸显出来，能够保证组织全力以赴应对新能源市场，能够最大限度做到专注、专业。

第二，以企划部为核心进行重新构造，把企划部真正变成战略中心和策略中心。

一汽丰田将商品的全生命周期管理、品牌线索端的运营都放在企划部，以企划部为核心、为龙头，突出其策略中心的地位。

第三，通过对营销资源的整合，赋能销售部。

将客户成交管理、区域营销协调等销售相关的职能整合在销售部，使之业务范围更聚焦，更专业。

第四，强化新业务部。

以全新数字化为基础，强化用户运营，保客管理、全新的业务也会在新的部门进行孵化，进而扩展到整个公司。

第五，成立业务改善部门。

经销商是企业发展的基石之一，经销店盈利是主机厂必须要重视的业务单元。一汽丰田成立业务改善部门，围绕客户服务 SSP 流程、经销店经营等业务进行强化支持，保证经销店具备盈利和可持续发展的能力。

第六，7 个大区合并成 5 个。

这项改革的目的是让大区的规模足够大，大区提级管理，整个权力责任下放、资源下放，给大区足够的自主权面向终端市场，面向一线作战，提升决策效率，最大限度增加灵活性。

第七，改善原有的地担体制。

原有地担基本上是单兵作战，一个地担面向 10-15 个左右的经销店进行业务指导和跟进，但这背后存在两个问题。一是效率问题，二是业务能力问题。如果哪个地担业务能力稍微差一点，就会导致整个经销店的运营出问题。

" 针对这一课题，我们现在形成 SKU 的体制，组成小组作战单元。3 人一组：一个组长主抓销售；一位组员辅助销售，协助经销店做运营工作；另一位组员做服务，支持经销店技术服务能力的提升。" 董修惠说。

目前，一汽丰田在全国组成了 41 个 SKU 基本作战单元，直接面向经销店，接受大区领导，能够最大限度地保证作战单元整体能力的均衡，以及一线服务能力的提升。

" 这场改革的核心是专注于资源集中，策略为先，全力以赴做好用户运营，全力以赴支持好一线作战，面向未来提前做好以数字化为核心的业务布局。" 董修惠说。

传统能源车仍是战略

2022 年，中国汽车市场新能源渗透率已经超过 25%，但一汽丰田判断，未来几年渗透率的发展速度会慢下来，到 2030 年，会接近 48%-50% 的水平。新能源和传统能源是共生甚至竞争的关系，而不是替代关系，传统能源车在很长一段时间仍将维持在每年 1000 万辆以上的销量水平。

而市场也会在更加激烈的市场中进一步体现出强者恒强的马太效应，更多的弱者会被淘汰，强者的市场份额和销量则能够得到巩固。

" 我们不会预判经过竞争最终会剩下谁，不管剩下谁，一定会有丰田。" 董修惠说。

26 年来，丰田的混合动力技术足迹遍布全球 100 多个国家和地区，获得超过 2200 万用户的信赖，在中国市场有超过 220 万用户。2022 年，中国市场混合动力车型销量 78 万辆，其中丰田品牌为 47.35 万辆，占比超过 60%。

新卡罗拉搭载了丰田的第五代智能电混双擎技术， 无论是技术能力还是用户体验，都得到了全面提升。

一方面，三电系统 ( 电池、电机、电控 ) 智能化进一步升级，打破技术瓶颈，实现全面超越，通过小型化、轻量化、精密化带来史无前例的高效率电动化；另一方面，独一无二的行星齿轮技术，充分发挥发动机与电动机的各自优势，完美的智能动力分配，全面提升电驱性能，实现更迅速的动力响应、更强劲的动力输出、更持续的加速性能，油耗却大幅降低。

同时，在新卡罗拉上，我们也看到了一汽丰田在中国消费者最关心的 " 智能化 " 上所展现出的改变。

由中国工程师团队，为中国消费者企划、研发的 Toyota Space 智能座舱，通过智能设备无缝衔接、AI 助手的个性化定制、拓展车内大屏应用，实现智能新体验。

全新搭载的 T-Pilot 智能驾驶辅助系统，彰显一汽丰田推动 " 科技平权 " 以实现 " 量产幸福 " 的态度。

Toyota Connect 智能互联为用户提供 365 × 24 小时全方位的 " 安心 · 安全、舒适 · 便利、智能 · 先进 " 的车联网服务。

基于更强有力的产品保障，一汽丰田今年销量将挑战更高目标。

新能源全力以赴

对于一汽丰田来说，过去的辉煌已经证明了其在燃油车市场的独特价值和竞争实力，但面对新能源的这场变革，才是它所面临的真正考验。

董修惠表示：" 我们既要把传统做到极致，也要在新赛道全力以赴。我们要证明，传统成功的车企，搞新能源也将一样成功，这是合资公司的使命。"

他同时认为，随着传统车企纷纷在新能源赛道加大投入和转型，市场消费主力从尝鲜者过渡到普及者，新能源产品仍然会回到安全、舒适、操控等最核心的基本诉求。营销也会回归漏斗原理，包括消费者关注点，集客到成交的过程，以及全生命周期服务，都不会因为驱动形式的变化而发生变化。

因此，一汽丰田坚信丰田多年以来精益的供需管理、恰到好处的节奏，这些 TOYOTA WAY 和 TPS（丰田精益生产方式），同样适用于新能源赛道。

" 把传统车多年积累的造车经验完整复制到新能源领域中，从设计到工艺的开发、制造到品保一条线保证，这就是传统企业的优势所在。" 董修惠说。

与此同时，一汽丰田正在加速纯电产品的投入和战略布局。

上市前，bZ3 已经拿到了 5000 个预售订单。而随着上市后的口碑发酵，一汽丰田希望把 bZ3 在 2023 年四季度做到月销 6000-8000 辆的水平。

上海车展上亮相的 "bZ Sport Crossover Concept 智享跨界 " 也计划将在明年由一汽丰田量产上市。

为此，一汽丰田也积极在新能源的销售和品牌塑造上进行创新。

在内部，一汽丰田已经把传统车和新能源车的营销核心业务进行了分离，已经搭建起了一支专业的新能源营销团队，可以覆盖 70% 的新能源营销业务需求。

" 这个团队以年轻人为主，而且 All in 新能源，鼓励他们以新能源思维方式去研究新能源营销。" 董修惠说。

在经销商端，一汽丰田认为，传统 OEM 应该把已有的渠道优势凸显出来，而不是放在一边不管。

董修惠表示，一汽丰田有遍布全国的 760 家经销店，大部分都有十几二十年的经营历史，经销店店员对品牌忠诚度很高。这些都是一汽丰田的优势。一汽丰田暂时没有单独建新能源店的考虑，重点是将现有 4S 店渠道优势最大化。

汽车商业评论了解到，目前一汽丰田在主要大市场中优选了 260 家能力强的 " 重点店 " 进行试点，再以这 260 家店为基础去慢慢扩充。

同时，他们在全国一万多名销售人员里精选了 300 名 bZ 销售专员，在传统 SSP 销售业务流程基础上，针对纯电汽车客户旅程特点进行了升级迭代，进行了新能源销售的强化训练，从理念，到认知、技能、能力，反复训练。

一汽丰田希望通过这种重点店、重点销售专员的模式，打造出示范效益，带动整个渠道把优势最大限度地发挥出来。

此外，一汽丰田保有客户已经超过 1000 万。较高的品牌忠诚度以及同品牌转化率，为下一步换购、增购同品牌新能源车增添了更多可能。

董修惠说，" 电动汽车到底是什么水平，消费者还没有清晰的概念，需要时间验证。对于一汽丰田而言，保持战略定力，不被别人带乱了节奏，这个很关键，必须一步一个台阶去积累。"

在一汽丰田看来，整个汽车行业就像马拉松一样，是一个长跑，不是短跑，只有好的配速，均匀地跑才能跑得远。

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